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Stefan Wächtershäuser M.A. - 60325 Frankfurt - Ich arbeite als systemisch orientierter Prozessberater. Zudem biete ich für Führungskräfte und Mitar - trainerauskunft.de
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druckenTrainerprofil: Stefan Wächtershäuser M.A.
Kontakt und Hintergrund

Herr Stefan Wächtershäuser M.A.

Ich arbeite als systemisch orientierter Prozessberater. Zudem biete ich für Führungskräfte und Mitarbeiter Seminare und Coachings zu Themen der Methoden-, Sozial- und der persönlichen Kompetenz an.

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60325 Frankfurt
Deutschland

www.trainerauskunft.de/Tholos


BildungsabschlussJahr
• Zertifizierung im persolog®Persönlichkeitsmodell, 2012
• Zertifizierung als Mediator und in CTT (Cultural Transformation Tools)2011
• Zertifizierung als Reiss Profile Master, Lizensierung in FIRO-B Persönlichkeitsprofil und Reflector Big Five Personality 2010
• Zertifizierung als Coach (DVCT) und als Risk Manager (TÜV)2008
• Zertifizierung in KODE® und KODE®X (Kompetenzdiagnostik und -entwicklung) und WERDE (Wertediagnostik- und Entwicklung)2008
Zertifizierung in MBTI® (Myers-Briggs Typenindikator) und GPOP (Golden Profiler)2007
• Systemischer Coach und Master des Instituts für Systemische Beratung, Wiesloch2006
• Systemischer Berater (ISB)2003
• Ausbildungen in Klientenzentrierter Gesprächsführung und Psychodrama1995
• Studium der Philosophie, Germanistik, Theater-, Film- und Fernsehwissenschaft (M.A.) und Studium der Sprechwissenschaft und Sprecherziehung1988

Erfahrung und Lebenslauf

Seit 1988 selbständiger Trainer und Berater in Wirtschaftsunternehmen im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung; Von 1992 – 1994 Leitung einer Schauspielschule; Von 1994 – 2000 Geschäftsführung von "ComTrain“ (Personalauswahl und –entwicklung); Von 2000 – 2002 in der Geschäftsführung von MOC-Consult – Beratung für Veränderungsprozesse, verantwortlich für Inhouse-Seminare und Projektleitung; Von 2003 – 2006 Partner von PTO-Consult (Frankfurt am Main); Von 2006 - 2012 Partner der frankfurter gruppe unternehmensentwicklung; Seit 2012 Inhaber von pro.gressio

Zusätzliche Unterlagen
Change.pdf[42 KB, 13.03.2012]
Nach unserer Philosophie reicht es bei einem professionellen Veränderungsmanagement nicht aus, lediglich einen „Arztkoffer“ mit wirksamen Techniken und Instrumenten vermittelt zu bekommen. Neben diesem - sicherlich notwendigen - Inhaltsaspekt legen wir bei unserer Ausbildung zusätzlich Wert auf Fähigkeiten wie z.B. „Intuition“ und „Einfühlungsvermögen“.
MBTI.pdf[102 KB, 01.07.2014]
Basierend auf den "Psychologischen Typen" von C.G. Jung entwickelten Myers und Briggs einen Fragebogen, der bestimmte Muster und Züge menschlichen Grundverhaltens verständlich und transparent macht. Wer Unterschiede im Verhalten zwischen verschiedenen Personen bewusst wahrnimmt, über seine eigenen Neigungen bzw. Präferenzen Bescheid weiß und die der anderen erkennt, respektiert und in seinem persönlichen Verhalten berücksichtigt, wird in seiner Umgebung besser zurechtkommen und erfolgreicher sein – sei es im Beruf oder im Privatleben.
Coaching.pdf[122 KB, 01.07.2014]
Wir verstehen Coaching als ein auf die aktuellen Bedürfnisse des/der Coachee zugeschnittenes Beratungs- und Unterstützungsangebot mit thematischer und zeitlicher Begrenzung. Das Coaching richtet sich an Führungskräfte und Personen mit spezieller Projektverantwortung.
Teamentwic.pdf[211 KB, 01.07.2014]
In einem Team werden Fähigkeiten in Bezug auf Kommuni-kation, Umgang mit Konflikten, Zusammenarbeit und Um-gang mit Anders-Denkenden, Durchsetzung und Zurückhal-tung verlangt, die in der Regel nirgendwo gelehrt worden sind. Teamentwicklung kann auch verstanden werden als Beziehungsentwicklung. Die Entwicklung tragfähiger Bezie-hungen innerhalb eines Teams macht es erst möglich, dass die Ressourcen jedes einzelnen in die Gruppe mit einfließen können und ausgeschöpft werden. Das bedeutet, dass ein Nach-Lernen stattfinden muss, das es ermöglicht, die Idee der Teamarbeit umzusetzen und mit Leben zu füllen. Da die Teambildung meist nicht persönliche Vorlieben berücksichtigt sondern Zwangsgemeinschaften sind, braucht es mehr Achtsamkeit, Toleranz und Professio-nalität in der Kommunikation also andere Werte wie sie teil-weise in den Schulen gelehrt werden. Aus einem „zusammengewürfelten Haufen“ ein Team zu machen, dafür dient die Teamentwicklung. Erst wenn auf die Individualität des Einzelnen eingegangen wird und die Ein-zigartigkeit respektiert werden kann, wachsen Menschen zu einer Gemeinschaft zusammen, die sich mit Respekt und Achtung begegnet. Ein Team ist nicht irgendwann „fertig gebildet“. Es ist nicht statisch sondern dynamisch und verändert sich ständig. So müssen auch die für die Teamarbeit wichtigen Werte lau-fend überprüft und zurückerobert werden.
FkalsCoach.pdf[139 KB, 01.07.2014]
Zahlreiche Untersuchungen weisen auf die hohen Anforderungen an Füh-rungskräfte in Zeiten des Wandels hin. In diesem Kontext hat sich als eine der wichtigsten Qualifikationen von Führungskräften das Coaching von MitarbeiterInnen heraus kristallisiert. MitarbeiterInnen zu coachen bedeutet, ihre Entwicklungspotenziale zu fördern und sie in einem kontinuierlichen Prozess zu unterstützen mit dem Ziel, sie in der Realisierung ihrer Aufgaben zu stärken.
Teamentwicklung

Teamentwicklung

 

 

„Aktive" Teamentwicklungs-Maßnahmen

Was ein Hochleistungs-Team von anderen unterscheidet, ist das Maß an Engagement, insbesondere der Einsatz der Mitglieder füreinander. Dieses Maß an Engagement lässt sich nicht verordnen oder vorherbestimmen. Nichtsdestotrotz geben Hochleistungs-Teams, so rar sie auch sein mögen, hervorragende Musterbeispiele für alle potentiellen Teams ab.

Wenn im weiteren von Teams die Rede ist, meinen wir damit Arbeitsgruppen, Projektteams und Managementteams aller Hierachiestufen.

Wenn wir von einer aktiven Teamentwicklungs-Maßnahme sprechen, meinen wir damit gezielte Interventionen zur Beeinflussung eines Teams. Dies kann sich sowohl auf das Durchlaufen der Phasen zur Teambildung als auch auf die oben beschriebenen Elemente beziehen. Wir gehen bei einer Teamentwicklungs-Maßnahme grundsätzlich davon aus, dass die Planung und Durchführung jeweils individuell auf die Belange des Teams abgestellt werden.

In Einzelfällen wird eine Teamentwicklungs-Maßnahme isoliert für ein einzelnes Team durchgeführt. In der Regel werden Teamentwicklungs-Maßnahmen aber als Bestandteile übergreifender Organisationsentwicklungsprojekte betrachtet.

 

Ziele von Teamentwicklungs-Maßnahmen

Ziel einer Teamentwicklung ist es, die geistigen, emotionalen, zeitlichen und ökonomischen Ressourcen der einzelnen Teammitglieder weiterzuentwickeln und so für das Team zu nutzen, dass hervorragende Leistungen und gute Zusammenarbeit in angemessener Zeit möglich werden.

Dabei geht es vor allem um das bewusste Umgehen mit den Energien eines Teams: Bei gerade gegründeten Teams sollen die Phasen der Teamentwicklung möglichst schnell und sicher durchlaufen werden und der dazu notwendige Energieaufwand minimiert werden. Bei „älteren" Teams geht es oft um die Bearbeitung von Blockaden, die durch historisch etablierte Verhaltensmuster oder den unproduktiven Umgang mit organisationalen Veränderungen entstanden sind. Hier werden durch eine Teamentwicklungs-Maßnahme blockierte Energien für die eigentliche Aufgabenstellung freigesetzt.

Insgesamt steht also die Erhöhung der Produktivität des Gesamtteams und damit ihr Beitrag für das Gesamtunternehmen im Vordergrund.

 

Nutzen einer aktiven Teamentwicklungs-Maßnahme

Der Nutzen einer aktiven Teamentwicklungs-Maßnahme lässt sich letztendlich nur von den jeweiligen Auftraggebern und Teilnehmern selber bestimmen. Deshalb hier einige Auszüge aus dem Feedback von Auftraggebern, TeamleiterInnen und Teammitgliedern

aus von uns durchgeführten Teamentwicklungs-Maßnahmen:

  • Die Konflikte in der Gruppe wurden gelöst
  • Bessere und effektivere Zusammenarbeit
  • Der Umgang mit veränderten Arbeitsweisen, Aufgabenstellungen und Organisationsstrukturen ist leichter geworden
  • Bessere Zusammenarbeit mit anderen Teams
  • Schnelles Erreichen des „Performing-Status" in neuen Teams
  • In etablierten Teams neue Energien zur Aufgabenbewältigung freigesetzt
  • Mehr Offenheit und Transparenz in der Zusammenarbeit
  • Integration neuer Mitarbeiter
  • Besserer Umgang mit Unterschiedlichkeiten
  • Produktivität und Stimmung signifikant gestiegen

Durch eine Teamentwicklungs-Maßnahme wird die Selbstreflexionsfähigkeit der Teammitglieder in Teamreflexionsprozesse transformiert. Dies versetzt bei entsprechender Ausprägung das Team in die Lage, zukünftig auftretende Problemstellungen auch ohne externe Hilfe zu bewältigen.

 

 



Referenzen und Kunden zum Thema
• ABB • BASF • Basler Versicherungen • Colt Telekom • DaimlerChrysler • Deutsche Bahn • DB Cargo • DB Reise&Touristik • Deutsche Bank 24 • Expert. • Frankfurter Sparkasse 1822 • Freudenberg Forschungsdienste • GE Fanuk • GFT • H.C.Starck • HDI-Gerling • HEAG • Hessischer Rundfunk • Kieback & Peter • Lahmeyer International • Lufthansa • Nestle Deutschland • Norddeutscher Rundfunk • RWE Plus • Rolls-Royce Deutschland • Siemens • Weidmüller • Wella
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Change Management als Führungsaufgabe
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Prozess-Begleitung
Die Heldenreise. Eine Landkarte um Veränderung zu verstehen
Veränderungen planen, strukturieren, durchführen und evaluieren
Coaching
Coaching für Trainer, Berater und Coaches
Volle Kraft voraus. Coaching für Trainer, Berater und Coaches
Führungskräfte Coaching
Führungskräfte und Führungskräftenachwuchs
Potentiale erkennen und nutzen
Systemisches Coaching
Einzel- und Teamcoaching
systemisches Coaching
Führung
Coaching als Führungsinstrument
Die Führungskraft als Coach
Führungskräfte-Entwicklung
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Mitarbeitergespräche
Führen mit Zielvereinbarungen
Teamführung
Teams entwickeln
Kommunikationstraining
Kommunikation und Gesprächsführung
Grundlagen erfolgreicher Kommunikation
Verhandlungen führen
Grundlagen der erfolgreichen Verhandlung
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